一次经销商窜货的真实案例给我们的启示 _ 陆和平的专家文章

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一次经销商窜货的真实案例给我们的启示 2010-12-08

标签：经销商案例独家代理销售人员违约责任竞争对手销售

背景资料：A公司是一家世界知名的工业品和建材制造商在华投资企业，由于对员工实施一套完善和持久的培训计划,其销售团队以专业素质高而常常得到猎头公司的垂青,有行业内的黄埔军校之美誉。在今年初A公司销售主管培训会议上,一个真实的案例被作为“经销商管理培训课程”进行案例分析,由于是发生在身边的真人真事，不免引起了大家的兴趣, 会议讨论非常热烈,甚至争的脸红耳赤，不过最后大家一致认为，这次培训的效果是出奇的好。

A公司产品被广泛用于五星级豪华酒店和高级别墅住宅等，A公司销售代表通过拜访项目业主、设计师和承包公司,以完整技术解决方案和售后服务，获得订单或品牌指定,购买者以大批量集团采购为主；同时A公司产品在专卖店和仓储式建材超市中也有销售，个人是其主要购买者。

由于集团采购的单次订单标的大，利润率高，成为各个经销商争夺的香饽饽，受经济利益驱使，跨区域串货现象时有发生，其主要表现为：甲经销商在某项目中花了大量人力和物力指定A公司品牌，被乙经销商以低价串货获得订单。这种以非正常手段获取订单的行为，严重扰乱了正常的市场秩序，最终会打击经销商主动推广A公司产品的积极性，理应坚决制止。但现实生活的千变万化有时会影响销售人员对事物的正确判断。

去年9月某日，A公司湖北省地区经理夏经理接到武汉市经销商刘老板的一个电话，称其在湖北某地（不原透露详情）跟踪的一个五星级酒店大工程，拟采用A公司的产品，整个工程的标的超过200万人民币，而且全部是高品类产品。工程马上要进入实际供货阶段，该工程的总包商是其多年生意来往的老客户，客情关系很好，此次单成功的可能性很大，请求厂方给予配合和支持。

夏经理精神顿时为之一振，要知道在湖北省,这可是千载难逢的大工程。这几天他正为下个季度的销售目标没法完成而发愁哪？这下可全解决了。但夏经理还是有些担忧，A公司是严格控制经销商跨地区发货的，当然事情总有例外。

集团采购方工程总包商,除关心产品价格外，为降低采购风险还注重买卖双方长期关系, 所以总包商一般都会从几个固定的供货商, 双方在价格、赊帐和服务方面已有很好的默契。当这个工程总包商在当地以外的城市承接工程时,他仍然愿意从原来经销商那里买货，如果厂家为防止经销商跨地区销售,坚持由工程项目所在地的经销商供货的话,处理不好, 总包商可能不惜把你的品牌换成其它品牌，如果真是这样，厂家的损失可就惨重了。在这种情况下，厂家往往会权衡利弊网开一面。

武汉经销商刘老板也誓誓旦旦的保证，此工程所在地的经销商完全没有涉足这个工程,他同时称：如果他不能被同意发货，而必须由工程所在地的经销商发货的话，该工程的总包商肯定不会选用A 公司的产品。

问题还在于刘老板还以商业机密为由，暂时不愿透露工程地点等的有关信息，这几乎使夏经理失去了与工程所在地经销商协调打招呼的机会。若同意刘老板跨地区发货，不但公司做了一个大单，他下季度的销售目标就完成了，这对夏经理有极大的诱惑力，但是可能对销售网络造成伤害。“也许所在地经销商根本不知道有这个工程” 夏经理自我安慰的想，最后同意了刘老板的提货请求。

一周后，湖北宜昌的经销商涂老板打电话称，在宜昌某星级酒店工程发现并非由其供货的A公司产品，他称跟踪该工程已一年有余，在他的极力推荐下，投资方当地的旅游局非常认可A 公司的产品。涂老板要求A 公司立即清查货物来源，停止对货物源头的供货，保护当地经销商的利益。

夏经理接到这个电话暗自叫苦不迭，他当然知道这是武汉经销商刘老板发的货,而且是经过他的默认的。夏经理不敢怠慢,连夜坐长途汽车赶往宜昌,因为宜昌是湖北省除武汉以外的第二大城市,销量要占整个湖北省的30%。在去宜昌的路上,夏经理也给武汉的刘老板打了个电话,刘老板承认,货是他发的,第二批货正在准备装货。夏经理急令刘老板暂停发货，等他与宜昌经销商协调后再作决定。

夏经理与宜昌经销商涂老板的沟通非常不顺，涂老板在宜昌独家代理A 公司产品已五年有余, 无论从业绩还是忠诚度来说都无话可说，从道理上来说,此工程公司应当支持涂老板。但武汉刘老板与工程的总包商关系密切，总包虽然不是投资方，但该工程的所有材料供应商均须与其签定购买合同，如果中途更改A公司材料的供应商，不但承包商不愿意，武汉经销商刘老板还必须承担撕毁合同的违约责任。夏经理稍后与承包商的沟通也证实了以上的说法,承包商同时称：其有权决定使用哪家的产品，若不能从武汉刘老板处买到A公司的货，则考虑采用其它公司的产品。

夏经理希望宜昌的经销商涂老板能顾全大局，放弃这项工程,但遭到涂老板的坚决反对，除非赔偿他的全部经济损失。在武汉经销商刘老板多次电话催促下,夏经理与涂老板多次协商无果，权衡利弊最终同意刘老板发第二批货。在回武汉的路上,夏经理接到涂老板的电话，声称要向A公司销售总监投诉。在以后的一个月内，夏经理又对涂老板进行了几次拜访，希望取得涂老板的谅解。

由于宜昌的工程，去年第四季度湖北省地区的销售非常的好。但在去年底宜昌的经销商涂老板成为A公司的竞争对手B公司在宜昌的独家代理商。

这是一个真实的案例，当事人夏经理也在此次培训会议之列，他一直苦恼是在这件事上，他究竟是做错了还是对了？想借次机会让大家给他出出主意。

对此有截然不同的两种看法：

一部分人认为：夏经理对此事的处理并无不当，若对武汉经销商强行停货，则不仅使该经销商陷于必须承担撕毁合同违约责任的境地，更重要的是极有可能失去这个大订单，公司的损失就会很大。当然宜昌的涂老板是不会承担任何责任的，夏经理维护了公司的利益。

另一种看法则认为：夏经理允许跨地区发货，极大地伤害了当地经销商的积极性，公司获得了短期的经济利益，但却以牺牲公司长期的利益为代价，宜昌的经销商的离开就是一个例子，公司失去了一个忠诚的经销商。

对于经销商与分销商之间跨地区发货如:甲地经销商发货到乙地分销商(俗称B to B模式) A公司是坚决不允许的，因为这个乙地分销商有可能就是公司在乙地的合法经销商的竞争对手；但由于工业品和建材销售的一些特殊性, 经销商对一些终端客户如工程承包商的跨地区发货(俗称B to C模式)，A公司会视情况而被允许发货,上述宜昌发货就是一个例子。这几乎是行业内不成文的规定。

问题是必须告诉销售人员，什么情况下允许经销商对工程承包商跨地区发货，什么情况不允许发货，如果公司对这个问题没有执行细则，会使他们或无所适从或凭感觉行事，今后此类不愉快事情的还会发生。

那末公司允许跨地区发货的原则是什么呢？平心而论不管是B to B模式还是B to C模式，被跨地区发货的当地经销商都是不喜欢，但是生意就是生意，维护经销商的利益的同时最终必须维护公司的最大利益，只不过彼此在找一个都能接受的利益平衡点而已。另外公司还必须在长期利益和短期利益之间找到一种平衡，换句话说有时你不得不放弃一些公司的短期利益。

除了原则还需要有实施细则, 见表一。

表一

第一种情况	当地销售情况良好；当地经销商已涉足该工程	不允许异地跨地区发货
第二种情况	当地销售情况差；当地经销商未涉足该工程	允许异地跨地区发货
第三种情况	当地销售情况良好；当地经销商未涉足该工程	倾向不发货，视情况而定
第四种情况	当地销售情况差；当地经销商已涉足该工程	倾向不发货，视情况而定

工业品和建材的销售,建立工程项目报备制度是关键，要求经销商对跟踪的所有项目上报地区销售部，进入公司数据库并对跟踪过程记录和更新，直到项目完成。若经销商不报备，则不承诺对此工程项目进行保护。制定游戏规则的好处在于：公司能全面掌握各经销商正在洽谈和跟踪的工程，同时也便于公司对其的配合和技术支持。

其次对要求跨地区发货的客户，必须上报拟发货的地区和工程的名称，地区销售部将视情况准许发货或不发货。如果此工程已由当地经销商报备且跟踪，则坚决不准许异地经销商跨地区发货，特别是拟发货的地区A公司的产品有较高的市场占有率，当地经销商的销售十分成功的情况下。即使异地经销商与该工程的总包商有多深的关系,由其操作的成功的可能性是99%，而由工程所在地经销商供货会最终失去了这个工程，也再所不惜。因为公司损失的是短期的利益，但却规范了市场，引得了经销商的信任和尊重，大大提高了经销商的忠诚度，这正是公司的长期利益。当然若此工程当地经销商并未报备，而该地区的销售状况也很差，那就可以考虑准许跨地区发货。

分析前面的案例可以发现：湖北地区销售部对整个地区的销售状况不了解，未建立工程项目报备制度,也未坚持要求客户提供相关的工程信息，是夏经理犯的第一个错误；在明知工程有当地经销商介入的情况下，继续跨地区发货是其犯的第二个错误。虽然其为公司赢得了一单大生意，但公司因此失去该地区一个长期的客户，其带来的损失是一单生意所不能弥补的，其实夏经理一开始就应拒绝武汉经销商刘老板的发货。

这次经销商管理的培训是很成功的，因为它超越了枯燥的理论说教，不但生动活泼而且非常的实用。尤其是可操作性的表格,更提供了清晰而实用的行动方案。

这个案例也给A 公司的管理层一个启发，要杜绝经销商串货给正常的销售序带来的伤害，除规范经销商的行为以外，规范公司内部员工的行为也非常重要。一些基层的销售人员甚至包括一些地区的销售经理，为了短期的销售业绩和个人利益可能会放弃公司的长远利益。

培训会结束后，夏经理又踏上赴宜昌的旅程，其目的不说你也知道，他还在为这件事情继续付出代价，让我们预祝他成功。